1 前言

海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2008年海爾集團實現全球營業額1190億元。

海爾集團在首席執行官張瑞敏確立的名牌戰略指導下，先后實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，2005年底，海爾進入第四個戰略階段——全球化品牌戰略階段。創業25年的拼搏努力，使海爾品牌在世界范圍的美譽度大幅提升。2008年，海爾品牌價值高達803億元，自2002年以來，海爾品牌價值連續7年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時報》評選的“中國十大世界級品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具聲望大企業600強”評選中，海爾排名13位，是排名最靠前的中國企業。2008年7月，在《亞洲華爾街日報》組織評選的“亞洲企業200強”中，海爾集團連續五年榮登“中國內地企業綜合領導力”排行榜榜首。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

2 項目概述

自2006年開始，海爾集團按照既定的PLM三期規劃方案，實施了PLM一期項目。建立了一個集成的產品生命周期的數據平臺。

·項目管理/產品組合管理

•  ☉建立流程管/改善框架 (Business Process Management/Improvement Framework) 

•  ☉產品開發流程 (P0-P4)

•  ☉產品組合管理流程及方法

•  ☉項目管理系統試點

·零部件/供應商管理

    ☉單一零部件數據庫
        ☉零部件分類與重用
        ☉零部件生命周期與零部件申請電子化流程

·文檔管理

    ☉文檔入庫、出庫與版本管理
        ☉文檔審批流程
        ☉文檔與零部件關聯性建立

圍繞產品設計和開發的相關部門、人員、數據（包括市場企劃、項目管理、開發、測試、樣機、驗證、生產、退市、更改）能夠逐步集成到PLM系統中，理順流程，最大限度實現資源共享，從而加快新品上市時間，提高產品的通用化、標準化設計水平，降低成本，提高質量。

第一期項目為海爾集團的研發管理奠定了厚實基礎; 同時也暴露了一些問題。在經過一段時間的成熟運營及優化后，為進一步提升研發競爭力，結合海爾集團的研發需求實際情況，集團領導決定啟動第二期PLM項目。將本次實施的重點集中在白電集團5個PL的PLM導入，并有組織、有方法地透過 PLM 委員會的建立與運作，推廣至白電集團的其他事業部。

3 項目目標

結合PLM的先進管理理念和方法，借助信息技術手段、行業最佳實踐，融入海爾文化和管理理念，建立一個海爾集團的集中統一管理信息系統平臺。

以下為PLM項目二期基本目標：

·精準而及時的產品資料：優化集團級的PLM管理平臺，通過此平臺統一管理產品數據，達到信息一致，資源共用，企業系統深度集成，減少無謂成本浪費。

·轉化功能導向為流程導向：優化產品開發流程，使市場企劃、設計、制造、采購等相關部門的工作得以順利銜接。

·連結產品戰略與執行：推動以產品統一數據為產品開發論證基礎。

·引入模塊化設計理念和方法，初步形成產品模塊化的管理體系，為將來持續推進產品模塊化革新打下堅實基礎。

在 PLM二期規劃導入實施的功能模塊為：

1 項目管理 (P0-P4) 優化與推進

2 項目管理 (P5-P6) 設計與產品問題管理

3 產品型號管理、產品結構與配置管理、BOM & 2nd Source管理

4 產品差異化與模塊化設計管理

5 CAD設計庫建立與集成

6 工程變更管理

7 料件管理系統改善

4 解決方案總攬

4.1 項目管理（P0-P4）優化與推進

在第一期 PLM 項目中，制定了海爾產品生命周期路線圖, 并完成 P0-P4 與產品開發相關細部工作 (Tasks) 與交付物 (Deliverable) 的定義。迄今P0-P4 約包括 360 個細部工作 (Tasks)。上述工作已由 PLM 系統項目管理模塊管理; 交付物透過 PLM 文件管理。

現有評審作業、項目管理細部工作以及 PLM 系統項目管理模塊的使用雖然都已啟動，卻也暴露出其他問題, 并存在多處改善空間。 PLM 項目二期中將基于一期的成果與問題, 進行下列針對性的改善：

·以具體項目為切入點, 全程跟蹤并具體提出 draft-MRD & MRD 信息缺乏部分, 藉以做為市場企劃部門改善參考。

·全面檢查現有360個細部工作的實際操作與問題，增加缺失的流程，修訂有問題的流程，去除無價值流程。將結果落實于海爾產品開發流程 V3.0與相關 WBS 模板的定義與發行。

·分析關鍵細部工作無法執行的根本原因，列出具體的變革計劃和方案，包括組織變革、觀念變革、考核激勵變革、技能提升等，以推進實施。

·將海爾產品開發流程的改善固化為周期性及持續性的活動。

·試行應用產品/項目儀表板信息于產品開發及階段評審會議；藉以推動項目管理電子化，奠定遠程協同開發基礎，以及落實產品資料管理。

·改善 A、B類型項目的階段評審作業。

·改善降成本類型項目的階段評審作業。

·落實項目管理過程中之文件管理，確保文件產生的即時性與準確性。

·完成 PLM 系統項目管理模塊與文件管理模塊間集成：用戶可以在項目管理模塊 WBS 模板上查詢與細部工作相關的文件。

4.2 項目管理（P5-P6）設計與產品問題管理

延續第一期 PLM 項目中海爾產品生命周期流程設計，加入 P5“成熟營運”以及 P6“產品退市”的流程；并加入“績效考核”做為產品生命周期最終評量。這些設計的加入，使得 P0-P6 形成完整的產品開發流程。

P5“成熟營運”流程重點在于：

·借助定期產銷會議的資料以長期觀測產品上市的績效。以產品/開發項目儀表板（product portfolio / project dashboard）形式以即時（或接近即時）方式全面觀測產品/開發項目價利量、質量、時間（time-to-market、time-to-breakeven）等關鍵產品開發指標。

·應用 PLM 系統“產品問題管理”模塊以匯總產品上市后之問題；更進一步希望在建立起有規模的“產品問題數據庫”后，在下一階段提供問題分析/提前報警（Early Warning）的數據支持。

·與“工程變更管理流程”充分集成，以形成完整的閉環。

P6“產品退市”流程重點在于：

·明確定義“產品退市”與“產品服務中止”的定義；以及啟動“產品退市”的條件。

·協調各部門單位（市場營銷、產品開發、制造、供應鏈管理、用戶服務）以成功的完成現有產品退市以及新產品接續上市的活動；以充分降低產品退市的成本與風險。

·確認產品退市后支持文件與服務的到位，以滿足對用戶的承諾；另外，計劃如何以成本最低、最有效率的方式，完成產品退市產品服務。

4.3 產品型號管理、產品結構與配置管理 、BOM & 2nd Source管理

圖1 CM-II 方法論

應用CM-II 方法，建立產品型號管理、產品結構與配置管理 、工程變更管理的單一平臺。

在 PLM 二期中規劃完成的功能包括：

·遵循 CM-II方法, 決定下列海爾產品配置模型定義：

-產品結構建構模型及組成元件的定義。
        -產品配置與產品需求之對應關系。  
        -產品型號、產品配置以及 BOM 改版的定義 。
        -產品配置與BOM之對應關系。
        -產品共同平臺 (platform) 與產品配置之對應關系。

·配合海爾產品型號以及產品配置定義，以現有產品型號編碼系統（MDM）做為資料來源，清洗并載入成為 PLM 產品型號資料。

·以“產品結構復制”功能實現設計資料重用及追溯產品型號參考之功能。

·具體實現產品型號管理、產品結構與配置管理 、工程變更管理功能在現有 PLM IT 系統。

圖2 什么是零部件、文檔、工具、流程之間的正確關系？?

圖3 什么是“最理想的”審核流程？需要多少審核？

4.4 產品多樣化與模塊化設計管理模式建立

模塊化設計并非是單純的產品開發任務，在現今市場競爭及快速響應市場需求的前提下，是一個結合市場，產品設計，供應鏈以及整體價值鏈分析的課題。

在 PLM 二期中規劃完成的功能包括：

·產品多樣化管理--建立產品專用號價值分析的能力以達到市場多樣化需求和衍生的供應鏈管理成本之間取得最佳化平衡點。

·模塊通用化管理--建立零部件通用件或是專用件的決策分析能力以及方法以滿足市場賣點與獲利考核。

·產品模塊化管理--系統的建置產品線, 平臺, 機種, 專用料, 到模塊化定義, 提升產品多樣化管理能力。

4.5 CAD 設計庫建立與管理

建立零部件、模塊、到產品的資料庫, 提升產品協同開發、差異化與重用設計的能力。

4.6 工程變更管理

應用CM-II 方法，建立產品型號管理、產品結構與配置管理 、工程變更管理的單一平臺。

在 PLM 二期中規劃完成的功能包括：

·遵循CM-II方法, 決定下列海爾工程變更流程定義

-何時啟動工程變更
         -海爾工程變更表單的定義（ECR/ECO/ECN/Waiver等）。
         -工程變更管理組織。
         -工程變更表單與變更物件（文件、料件、BOM）關聯性及改版之定義。
         -有效性定義。
         -各工程變更表單之電子流程設計。

·具體實現工程變更管理功能在現有 PLM IT 系統。

4.7 料件管理系統改善

供應商尋源與優選須考慮下列因素 :

·滿足技術規格。

·符合訂單要求的交貨能力。

·成本具備競爭力。

·良好的供應記錄 (品質與服務、交貨時間)。

·其他策略性考慮。

在第一期 PLM 項目中已完成的單一零部件數據庫、零部件分類、料件生命周期管理的基礎上，配合SAP/SRM 系統，具體達成下列目標：

·建立海爾電子類零部件, 海爾料號與供應商/制造商料號關聯性。

·改善 SAP/SRM 與 PLM 接口。

5 結論

回顧歷時13個月的PLM二期項目，如同其它管理創新和信息化項目一樣，系統的上線

運行僅僅是第一步，其經濟效益體現需要在系統使用和業務持續改善中得以顯現。所以雖然本期項目主體工作已經全部結束，但后續工作仍然十分艱巨。

總結整個項目過程，為了成功達成項目預定目標，需要幾個要素

5.1 高層的重視、理解和推動

PLM二期項目圍繞研發體系的改造進行，面對的是三大流程中最不愿意變革的群體。在項目中，因為有了來自一把手的始終如一的支持，和堅信項目一定成功的信念，而這種信念感染和傳遞給了中層管理干部，從而推動了終端操作人員的執行。

在項目執行過程中，各級領導積極參與了大量的變革研討會、階段匯報會、專題討論會、成果發布會、動員會等，保證了項目從始自終自上而下一條心，圍繞一個目標開展工作。

5.2 協同

在項目執行過程中，有近200名關鍵用戶，以及近100名外部顧問共同工作。因為項目

管理工作有序而到位，項目團隊始終團結、有戰斗力，始終圍繞目標開展工作，保證了項目的順利進行和最終按期投產。

5.3 建立專職的推進和維護團隊

項目的上線只是一個開始，在后續的運營及優化過程中，需要一只團結、執行力強的PLM運營團隊，對現有流程、系統進行持續不斷的優化、推進。