美國《財富》雙周刊網站6月9日刊登《財富》雙周刊資深編輯杰夫·科爾文題為《權力榜單》的文章，全文如下：

　　如果十年前我告訴你，一家在美國人看來只會制造宿舍用冰箱的中國企業有一天會買下通用電氣公司（GE）的家電業務，那么我猜你肯定會大笑。但本月6日，這件事發生了：海爾集團以55.8億美元的價格完成了對GE家電業務的收購。

　　如果你覺得這件事很不可思議，那么海爾集團首席執行官張瑞敏在過去30年間運作企業的方式就會顯得更不可思議。

　　我很早就告訴這個世界，張瑞敏是我們這個時代最無畏和最具革命性的管理者之一。昨天我在和他坐下來交流后，更加確信我的判斷。張瑞敏在紐約，一是為了與GE完成交割，另外還在耶魯CEO峰會上接受獲頒的“傳奇領袖獎”。張瑞敏常常比他的競爭對手想得更加長遠和超前。

　　他現在是這樣想的：“在舊經濟中，競爭存在于產品或品牌中。但在互聯網時代，競爭是平臺間的競爭。你或者成為平臺，或者被平臺終結。”為此，張瑞敏創造了物聯網平臺，這個平臺涵蓋了冰箱、烤箱以及其他產品。

　　他說：“這個概念并不新，但在現有經濟中，還沒有一個產品能真正體現它。”

　　除了海爾及其用戶，這個平臺還會吸引食品生產商和銷售商。“廣告商也可以用這個平臺。”

　　張瑞敏說：“企業并不是一個獨立的組織，它更像是互聯網中的一個節點。”

　　目前為止，這些想法可以說是創新的，但并不具有革命性。在張瑞敏的思考中，下一步是這樣的：“最前線的員工必須了解用戶和他們的需求。所以我們要打破層級制。現在，我們所有員工都是創業團隊中的成員，這些團隊很像內部初創企業，我認為這是前所未有的。”

　　他們比你想象的更像內部初創企業。每個團隊必須從企業外部吸引風投，團隊成員也必須自己跟投。如果一個團隊吸引不到外部投資，就必須解散。

　　誰是這些團隊的成員？“原則之一就是這些團隊必須對社會開放，不是僅對現有員工，”張瑞敏說道，“它必須是完全動態的。”

　　對于這些將給他留下什么？他說：“我不再是領導，最多，我會是這些團隊的股東。”

　　現在，張瑞敏聽起來更像是一個不同尋常的商業未來家。但他并不是，他運營著世界上最大的家電品牌，擁有6萬員工，加上整合GE電氣家電后將是7.3萬。

　　張瑞敏并不強制購買的公司完全像他設想的那樣運作，但他說，基于那些公司自己國家的文化和法律，“希望當地的管理者能夠將這種理念運用到實際運營中”。

　　張瑞敏對接下來不抱任何幻想。“我們實施這么多變革的目標就是要創造真正具有革命性的東西，”他說，“現在必須實踐我們想到的革命性的變化。”

　　你會說這是一個長期的事，但在張瑞敏存在的地方，這種想法真的在實踐。