在幾天前剛結(jié)束的“兩會”中，保產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈穩(wěn)定被明確納入今年政府工作報告“六保”其中之一。

    ——題記

    歷經(jīng)40余年產(chǎn)業(yè)發(fā)展，中國目前已成為全球有影響力的制造業(yè)大國之一，擁有世界上最為豐富的制造產(chǎn)業(yè)鏈條，但同時，相較于制造強國，我國制造業(yè)供應(yīng)鏈體系建設(shè)仍處于初級階段，在主導(dǎo)權(quán)、安全性、有效性、智能化水平等方面差距明顯。

    一方面，我國許多制造企業(yè)在供應(yīng)鏈的運作模式上仍是以傳統(tǒng)模式為主，在整個供應(yīng)鏈體系中缺乏戰(zhàn)略性以及合作意識，導(dǎo)致整體運作成本偏高而效率偏低；另一方面，供應(yīng)鏈數(shù)字化、智能化程度不高。供應(yīng)鏈體系中數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、上下游企業(yè)缺乏聯(lián)動，信息孤島、數(shù)據(jù)割裂等問題突出，供應(yīng)鏈整體的敏捷化、柔性化以及可視、可感、可控的能力都亟待加強。

    如何提高供應(yīng)鏈水平，增強制造企業(yè)信息化管理，作為繼戰(zhàn)略、組織績效后又一重要的管理和監(jiān)控手段，企業(yè)經(jīng)營分析逐漸進入企業(yè)高層和管理者的視野。

    企業(yè)經(jīng)營分析體系是本世紀(jì)初由美國銀行家亞歷山大·沃爾開創(chuàng)，運用定量分析、業(yè)務(wù)分析和行為分析相結(jié)合的方法，對企業(yè)進行綜合分析的一種現(xiàn)代經(jīng)營分析體系，包含經(jīng)營綜合分析、財務(wù)分析、市場分析、銷售分析、供應(yīng)鏈分析、產(chǎn)品組合分析等內(nèi)容主題。在供應(yīng)鏈中，能重點針對多個環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)進行綜合分析，反映企業(yè)當(dāng)前的采購情況、生產(chǎn)情況以及庫存情況，對整個供應(yīng)鏈進行統(tǒng)一管理，將公司生產(chǎn)與運營相結(jié)合，統(tǒng)領(lǐng)全局，進一步優(yōu)化采購流程并提高生產(chǎn)效益。

    經(jīng)營分析體系建設(shè)基礎(chǔ)

    企業(yè)在運營過程中會涉及到方方面面的決策，例如戰(zhàn)略監(jiān)測、經(jīng)營控制以及對終端決策的執(zhí)行等，經(jīng)營分析體系通過統(tǒng)一口徑的數(shù)據(jù)分析平臺和展現(xiàn)平臺，幫助企業(yè)各個應(yīng)用層面采用相同的數(shù)據(jù)口徑或相同的數(shù)據(jù)觀察維度，各部門能夠在同樣的數(shù)據(jù)體系中觀察各自所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，形成從戰(zhàn)略到最終執(zhí)行的統(tǒng)一聯(lián)動體系，實現(xiàn)管理的閉環(huán)。

    經(jīng)營分析體系是整個業(yè)務(wù)中臺的一部分，是大量分析模型，包括看板、報表等多種多樣數(shù)據(jù)展現(xiàn)形式組合成一整套服務(wù)于一個企業(yè)的一套完整體系。制造企業(yè)在建設(shè)一套分析體系的過程中，能逐步實現(xiàn)洞察現(xiàn)狀——感知差異——改進決策——結(jié)果復(fù)盤整體管理上的循環(huán)。

    在建設(shè)實施過程中，經(jīng)營分析體系首先解決企業(yè)業(yè)務(wù)流程中數(shù)據(jù)口徑不一致的問題；其次在整個建設(shè)過程中建立企業(yè)數(shù)據(jù)管理規(guī)范，同時在健全和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)規(guī)范基礎(chǔ)之上，提升信息的實時性和有效性；再次，數(shù)據(jù)層準(zhǔn)備好以后，通過模型、報表、數(shù)據(jù)可視化等展現(xiàn)樣式的累積，不斷優(yōu)化整個商業(yè)知識體系以及運營智慧，最后實現(xiàn)逐步完善經(jīng)營分析體系的過程。經(jīng)營分析體系伴隨于企業(yè)整個運營過程的自始至終，不斷完善及自我建設(shè)。

    如何構(gòu)建經(jīng)營分析體系

    亦策在20多年的經(jīng)營過程中服務(wù)了大量客戶，將制造行業(yè)建設(shè)經(jīng)營分析體系普遍分為兩大流派：一種是自下而上（從數(shù)據(jù)湖——業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)支持）的建設(shè)過程，從比較健全的底層數(shù)據(jù)基礎(chǔ)逐步向上，基于整個執(zhí)行部門或分管部門以數(shù)據(jù)服務(wù)或者數(shù)據(jù)供應(yīng)的角色切入整個經(jīng)營過程中，逐漸形成KPI體系，最后實現(xiàn)每一個部門或大的業(yè)務(wù)版塊對高層決策者完成業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)匯報統(tǒng)一性的服務(wù)；另一種是自上而下（從KPI管控——數(shù)據(jù)湖）的建設(shè)過程，本土企業(yè)大多選擇此種建設(shè)策略，建設(shè)一個體系或BI平臺，更多的驅(qū)動源自于企業(yè)的決策層。管理層要求用KPI的管理方式幫助企業(yè)進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，往往入手是從滿足決策層的數(shù)據(jù)支持開始，基于KPI的管理脈絡(luò)逐級向下一層（例如執(zhí)行層和中間層）推進。

圖1：經(jīng)營分析體系構(gòu)建形式

    近幾年也涌現(xiàn)了一些新興的建設(shè)方式，在建設(shè)某一些項目或過程時也會上下兼顧或首尾兼顧。但是不論自上而下還是自下而上建設(shè)，經(jīng)營分析體系構(gòu)建的基本方法中數(shù)據(jù)都是一樣的，在基于相同數(shù)據(jù)的情況下，數(shù)據(jù)在不同的應(yīng)用層級會有不同的展現(xiàn)形式，在不同的角色定義中，以決策層、管理層、執(zhí)行層為代表的各部門都會有不同的對數(shù)據(jù)觀察的需求：

    決策層更多關(guān)注比較粗略維度的細分，包括企業(yè)KPI指標(biāo)，不需要看太多分析的指標(biāo)；

    管理層更多專注于分析，甚至有自助式的分析，例如Excel數(shù)據(jù)測試表，只需要把指標(biāo)和維度準(zhǔn)備好，就能自行拖拽，根據(jù)自己的思路完成整個分析過程；

    執(zhí)行層對數(shù)據(jù)更多是查詢式的需求，需要簡單、快速了解當(dāng)前所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)版塊反映出來的相關(guān)數(shù)據(jù)的信息和內(nèi)容，這一層可能不具備太多的管理涵義和分析涵義，更多的是需要完成最基本的數(shù)據(jù)供應(yīng)。

    對整個經(jīng)營分析體系建設(shè)過程方法而言，無論是模型還是報表都不是自然形成，而是經(jīng)過逐級梳理，此過程包含兩層梳理方式，首先要結(jié)合整體分析目標(biāo)與利益相關(guān)者，對達標(biāo)驅(qū)動因素、數(shù)據(jù)分析場景進行KPI、即席自主分析、運營優(yōu)化等做第一層處理；其次是實際落地的真正可視化的展現(xiàn)，關(guān)鍵是要實現(xiàn)整個業(yè)務(wù)管理閉環(huán)，通過經(jīng)營分析體系將業(yè)務(wù)利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)指標(biāo)的閉環(huán)關(guān)系明確建立起立，這種管理閉環(huán)可能是從粗到細，也可以從整個業(yè)務(wù)實際的流程的循環(huán)形成可視化的結(jié)構(gòu)。

圖2：經(jīng)營分析體系構(gòu)建方法

    亦策經(jīng)營分析體系藍圖

    經(jīng)過十多年無數(shù)業(yè)務(wù)專家以及從業(yè)者的提煉和沉淀，亦策研發(fā)了基于生產(chǎn)制造行業(yè)經(jīng)營分析體系藍圖，幫助制造行業(yè)企業(yè)梳理企業(yè)數(shù)據(jù)應(yīng)用管理脈絡(luò)，推動企業(yè)經(jīng)營分析體系建設(shè)實施落地。

    亦策經(jīng)營分析體系藍圖整個結(jié)構(gòu)從橫向而言，不同的角色有不同展現(xiàn)形式，分為總裁駕駛艙、場景看板、模型體系、報表體系、即席查詢等五個層面。

    總裁駕駛艙：為決策層展現(xiàn)相關(guān)KPI指標(biāo)。

    場景看板：一般有兩種形式，一是在整個部門管理者和部門運營過程中，基于某一業(yè)務(wù)版塊看到的高度匯總的相關(guān)部門的分析的KPI和相關(guān)支持性的指標(biāo)，來實現(xiàn)整個部門業(yè)績的達標(biāo)和驅(qū)動；二是所謂的看板更多的還是在比較公共的場合，利用大型非PC界面屏幕，展現(xiàn)可以開放給公眾環(huán)境下的一些數(shù)據(jù)，比較常見的有流水線車間的生產(chǎn)制造看板以及倉儲物流中的實時提示的看板。

    模型體系：是整個藍圖最主要的核心，在其中羅列了各種分析模型，強調(diào)人與平臺通過操作的交互固化某些管理思路，在這個層級中有了相應(yīng)主題的劃分，主題一般對應(yīng)業(yè)務(wù)版塊。例如在生產(chǎn)制造中的供應(yīng)鏈主題更多關(guān)注研發(fā)、計劃、采購、生產(chǎn)、質(zhì)控、倉儲/物流組成的整個供應(yīng)鏈體系。在模型體系中還橫向融入了SC管理理論，基本按照可靠、響應(yīng)、柔性、成本、資產(chǎn)等五力劃分，對不同主題下的具體模型進行分組，當(dāng)業(yè)務(wù)部門無法提出分析需求，或管理層對具體管理手段不能明確落地，可以基于市面上常見的管理理論做橫向劃分，通過矩陣式的劃分方式，可以理解和估算企業(yè)未來需要的分析模型。

    報表體系：很多企業(yè)上線BI項目后，往往會增加大量分析模型而摒棄以往的報表，因為以往的報表大多是以Excel形式或日常統(tǒng)計的表格來實現(xiàn)，報表和模型的比例一旦失去平衡，可能整個經(jīng)營分析體系就失去了作為數(shù)據(jù)供應(yīng)本職工作的特性，這也是很多企業(yè)BI項目在實施完成以后，但是在實際應(yīng)用過程中業(yè)務(wù)部門應(yīng)用頻率比較少的原因之一。報表體系其實是對整個模型體系實質(zhì)化的補充，也是基層進行快速數(shù)據(jù)查詢和獲取的渠道。

    即席查詢：針對不同主題涉及到的幾乎所有指標(biāo)維度做數(shù)據(jù)集。這種數(shù)據(jù)集的展現(xiàn)形式更多的類似于平時常用的Excel數(shù)據(jù)透視表，不會有任何具體固化的展現(xiàn)形式，而是更多通過鼠標(biāo)拖拉拽的操作，自由組合指標(biāo)和維度，進一步完善前面四個層次所有數(shù)據(jù)供應(yīng)、展現(xiàn)的不足。實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門自由發(fā)揮、組合自己的分析思路和理解，不斷完善向上游匯報的通用模板。

    亦策供應(yīng)鏈經(jīng)營分析體系

    亦策針對制造行業(yè)研發(fā)設(shè)計了基于整個供應(yīng)鏈的各個主題下的模型，在全局KPI監(jiān)控分析主題中，以某航空制造企業(yè)全局駕駛艙為例。基于供應(yīng)鏈體系，航空行業(yè)根據(jù)民航總局的要求有一套標(biāo)準(zhǔn)的管理方式，即SQCDP管理模式，SQCDP基本代表了民航總局旗下所有航空航天企業(yè)以安全、質(zhì)量、成本、交付、人員為主的五個層面管理體系。在于該企業(yè)項目實施過程中，亦策首先挑選抓代表每一個管理重點的KPI指標(biāo)，同時向下在不同的分項中會有不同基于該KPI指標(biāo)和它的相應(yīng)輔助指標(biāo)的展現(xiàn)，例如在交付層面設(shè)計了銷售和生產(chǎn)產(chǎn)出的數(shù)據(jù)分析，展示在PC頁面駕駛艙和看板的內(nèi)容。與此同時，亦策還為其構(gòu)建了一個整體的管理展示置于大型LED屏幕上，實時提供在周期內(nèi)五個管理方面的KPI變動情況，保持對企業(yè)運營情況的一目了然。

    在某德國企業(yè)的案例中，亦策將整個供應(yīng)鏈計劃管理看板分為兩層，第一層主要是針對整個供應(yīng)鏈高層決策者的一些基本指標(biāo)，包括銷售、庫存、采購交付周期以及供應(yīng)鏈綜合成本等，能反映整個供應(yīng)鏈體系下各方面能力的成長和變化情況；第二層是整個分管部門看板層，將可靠、響應(yīng)、柔性、成本、資產(chǎn)等五力按照實際部門組織劃分進行展開，分管部門管理者從其中獲得結(jié)果型數(shù)據(jù)，從而對運輸、進出口、商務(wù)需求等進行規(guī)劃，完成計劃中部門內(nèi)部KPI的查詢和管控。

圖3：某德國企業(yè)供應(yīng)鏈計劃管理看板

    此外，在經(jīng)營分析體系藍圖中，亦策還對制造行業(yè)供應(yīng)鏈中供應(yīng)鏈計劃、研發(fā)分析、生產(chǎn)計劃管理、整體設(shè)備效力OEE、質(zhì)控管理、倉儲管理等各個環(huán)節(jié)設(shè)置了相應(yīng)主題，從根本上推動數(shù)據(jù)在整個價值鏈中的流動性，實現(xiàn)制造企業(yè)產(chǎn)品全生命周期的整體管控和優(yōu)化