戰略之于一個組織，就像天上浮云，或顯于晴空，或隱于霧霾，無論地面的人是否看得見，它都在那兒。不同的光線照射條件，云朵可以展露不同的風情，或如玉般潔白無瑕，或如火般熱烈奔放。然而，再美的浮云，如果不能形成雨滴滋潤大地，最多也就是一道風景，無法促進組織的可持續發展。

這一刻，讓我們通過項目集之眼，來看一看傳統企業工業4.0戰略的路在何方。

項目集管理（Program Management）是項目管理協會PMI推出的標準化知識體系之一，它包含五大績效域和九大支持過程，其中五大績效域是：戰略一致性 (Strategy Alignment)，收益管理(Benefit Management)，干系人參與(Stakeholder Engagement)，治理(Governance)以及生命周期管理(Life Cycle Management)。

圖1 項目集管理績效域

來源：PMI的項目集管理標準

如下圖所示，項目集的生命周期就像是馬車腳下的道路，一路延伸向組織戰略的終極目標。項目集發起人站在馬車后座，指引馬車夫（項目集經理）趕著馬兒（項目集各組件）朝著目的地（戰略愿景）方向前進（戰略一致性），他身前的車廂里，坐著一群滿懷夢想（預期收益）的乘客（干系人）。當途中乘客們意見不一致的時候，就需要協商討論并做出決策（治理）。

所以，當我們回過頭來討論企業的工業4.0戰略或實現智慧工廠之路的時候，首先需要梳理的就是工業4.0的戰略方向、預期收益以及對組織干系人的影響，然后才能對企業自身進行較為充分的商業論證。

圖2 工業4.0 智慧工廠

來源：本文作者基于公開資料總結并繪制，

授權南山工業書院獨家發布

對于項目集管理來說，戰略一致性關乎項目集的生死存亡。正像前文中馬車模型描述的那樣，戰略所指，就是項目集所至，如果背道而馳，那么項目集的注定無法成功。傳統型組織在考慮工業4.0戰略轉型的時候，首先必須考慮戰略的方向性問題。認清戰略的方向和典型特征，是組織的首要職責。而從德國政府提出的“工業4.0實施建議”以及當前世界范圍內對工業4.0的研究和實踐成果來看，工業4.0戰略的方向和典型特征就在于智能化和網絡化。

圖3 工業4.0的戰略方向

來源：本文作者基于公開資料總結并繪制，

授權南山工業書院獨家發布

工業4.0的戰略方向，簡言之是智能化和網絡化，但其根基卻在于“五化”。

智能化是工業4.0智慧工廠的最終目的。它不僅包含智能的產品(Product)，還包含了智能化的過程(Procedure)和流程(Process)。

☆ 產品智能化(Smart Product)，是指在產品初始信息中不僅包含用于其生產的所有物料信息，還應包含生產該產品所需的工藝過程及其特殊要求，例如在手機背殼的上激光打印簽名等。

☆ 流程智能化(Smart Process)，是指從銷售，設計，采購，生產，物流，服務等環節構成的橫向價值網絡上實現智能化集成，減少人工參與流程接口的處理工作。由于橫向價值網絡可能超出單一工廠的范疇（例如供應鏈向外延伸），因此接口標準化、信息安全和傳輸可靠性是智能化橫向集成的重要衡量。

☆ 過程智能化(Smart Procedure)，是指CPS系統設備可以根據產品初始需求信息攜帶的特殊要求（例如時間、成本、質量等因素），動態配置流程中每個環節的操作過程，并實現局部自主協同、優化工藝過程的實施。

圖4 智能化的含義

而網絡化是工業4.0智慧工廠的基礎。智慧工廠的網絡化包含兩個層次的含義：

☆ 設備網絡化，即智慧工廠中的設備都能夠與工廠網絡直接相連并實時交互信息。在設備網絡化過程中，需要對現有工廠的多層IT結構實現垂直集成，使原來ERP、MES、控制層、設備層IT系統合而為一。垂直集成將使得原先基于封閉網絡的MES、控制層、設備層接入開放網絡，使得信息安全和工藝流程的知識產權保護狀況惡化，需要采取必要的應對措施來實施預防。

☆ 而制造網絡化。在傳統工廠中，制造流程都是預先定義的，工廠也是根據制造流程的變更來優化布局的。而在智慧工廠中，制造流程是根據智能產品中攜帶的工藝過程信息，并利用CPS設備網絡的可用設備信息進行動態配置的。CPS系統還具備局部自治的能力，可以協調其他設備來實現工廠布局的局部優化。

因此，傳統制造型企業在實施工業4.0智慧工廠的時候，應當充分考慮工廠現實與智慧工廠的理想之間的差距，并通過一系列戰略性的升級改造措施，滿足工業4.0智慧工廠的基礎框架需求。

沒有收益的戰略都是毫無意義的。而項目集更是如此，項目集管理的目的是對多個相互關聯項目實施統一的協調管理，從而為組織帶來單項目管理無法獲取的增量收益。所以，組織在考慮工業4.0戰略轉型的背景下，要充分結合當前組織的戰略方向，分析戰略轉型可能給組織帶來的增量收益所在，使工業4.0戰略與當前戰略形成相輔相成，協同發展的良性關系，而非是一種非此即彼的零和關系。

對于當前的戰略方向，組織內部已經對預期收益達成了相當程度的共識，而且部分收益可能已經逐步實現并有利地支撐這個戰略方向。而工業4.0戰略的引入，也需要遵循同樣的原則。組織需要盡可能全面地理解并識別工業4.0戰略帶來的預期收益，才能夠尋找到那些與當前戰略相符合的預期收益。只有這樣，才能最大程度的滿足組織引入工業4.0戰略轉型所期望得到的增量收益。

圖5 工業4.0戰略預期收益圖

來源：本文作者基于公開資料總結并繪制，

授權南山工業書院獨家發布

上述的收益圖是通過對德國政府2013年公布的“工業4.0實施建議最終報告”的內容分析整理得來的。該報告在論述中將實施工業4.0的預期收益歸納為下述的七個方面：

圖6 七方面預期收益

來源：德國政府2013年《工業4.0實施建議最終報告》，南山工業書院整理

王朔曾經寫過一本書，名字叫做“看上去很美”，工業4.0的智慧工廠的這些收益在目前的大多數組織看來，也可能會有同感。這種觀點很符合經濟學的基本套路：收益越高，風險越大。傳統企業進行工業4.0智慧工廠的升級，并不是簡單的投入幾臺設備，增加一些IT模塊功能的問題，而是涉及到從基礎架構到商業運營模式的一種系統性變革。因此，這種近乎顛覆式變革帶來的巨大收益誘惑，對于一個組織來說，是蜜糖，還是砒霜？一切皆有可能。

2013年4月，德國 工業4.0戰略的提出，為傳統制造業的轉型升級提供了一個指導性的戰略方向。各個國家各有千秋，推出不同的戰略，共同推動全球范圍內的工業領域產業變革的歷史大潮。

然而，企業在戰略執行過程中，卻常常出現事與愿違，其中究竟發生了什么呢？