7月7日下午，格力電器董事長董明珠在深圳寶安體育館以“初心與匠心”為主題，講述了格力電器在發展過程中許多不為人知的小故事、大道理，是“中國智造”的生動樣板和優秀案例，是企業經營的活教材，值得我們認真研讀。

以下為董明珠演講內容全文：

我很高興，我覺得今天不僅是深圳、可能還有很多來自東莞、廣州的朋友，而且我還看到了有上海的朋友，特別讓我感到開心的是看到了很多老朋友、也看到了很多新朋友，所以在這里向大家說一聲：下午好!

這樣一個交流大會，是我們找到我們大家共同的聲音，這樣的大會，是大家希望看到我們的未來，同時在這個交流的過程當中我們增長了友誼和互信，也增長了共贏，所以我認為??這個時代是一個共享的時代、共創的時代、也是共贏的時代。??這也是過去傳統時代和當下的時代最大的改變。

同時我也感觸很深，今天首先開場的是一批人在跳舞，但是我們感受到的不是人，而是機器，所以這個時代也告訴我們，人融入了機器，機器也替代了我們人的時代的到來。

大家印象當中最認知的格力是什么？我想一定是格力代表著空調。那為什么格力能夠代表空調？是我們這么多年來堅守了走自主創新的道路，打破了我們依賴于別人，從一個跟隨型、到成為創造者的轉變，格力今天不僅在中國家喻戶曉，也是世界家喻戶曉，我們格力空調不僅讓中國人享受，同時我們也走向了世界。

   如何才能走向世界？目前來說，中國智造這幾個字，不僅世界上對我們有偏頗，或者不認同，連我們中國人對中國的產品，也是戴上了有色眼鏡。有一天，我在南非的時候、在巴西的時候，可以說在很多的國家，當我去體驗的時候，他們說格力空調真好，但是為什么是中國智造？我反問他們，為什么不可能？他們說因為中國智造質量不行。這句話深深刺痛了我們中國企業家內心的沖動，讓我們重新認識到我們企業家的責任和擔當，這也是格力電器在一個發展的過程當中，我們不斷的演變出來我們的口號和我們的目標。

最早的時候，我們有一個廣告語：格力電器創造良機。我們內心希望制造出好空調，但是沒有這個能力，因為我們沒有技術，我們當時的壓縮機是別人的，我們無外乎只是組裝廠，讓主動權在誰的手上？在上游的手上，我們壓縮機長期依賴進口，我們用的是別人淘汰的技術，90年代日本已經進入了變頻的時候，而賣給我們的壓縮機連能效等級都沒有。

所以要做出一個好產品，必須要掌握自己的核心技術，這是我們在發展過程當中不斷總結出來的，所以到了1997年，我們開始提出來“好空調，格力造”。這個時候你是不是就掌握了核心技術呢？依然沒有，我們依然缺乏最關鍵部件的核心產品，比如壓縮機，當時中國很多企業引以為豪的是我用了進口的壓縮機，我合資了，然后我們在合資過程當中技術看不見，同時提供給消費者的是落后的壓縮機，還要付專利費。

所以到了2005年我們獲得了“世界名牌”，當然是中國頒發的，這個時候我們很興奮，但是也非常冷靜，我們并不認為我們做的是最優秀的，因為那個時候我們還沒有壓縮機，我們做了什么事情呢？我們要做最完美的空調，所以那年我們提出了“六年免費服務”。這個承諾推動了家電行業的進步，我們在2006年開始，有了自己的壓縮機，我們在這個領域領先于別人的技術。

隨著時間再發展，到了今天，我們再用一個新的眼光看我們的市場，看我們的客戶，我該做什么的時候，我們做出了一個大膽的提問和嘗試：我們承諾我們現在的空調讓消費者十年內不維修。當然有人說，你這是什么態度？有售后服務好呀，請問在座的各位，你們愿意買一個產品天天上門給你修嗎？肯定不想。所以我們應該更深層次的想消費者最需要的是什么？所以我們提出了十年免費包換，這個時候就倒逼我們要把產品做的不能有維修，因為成本太高。

   所以這種倒逼自己挑戰的決策，讓我們格力電器非常的自豪，我們現在的產品，在中東有一個中國資深記者，他從中東回來之后問我：你們的空調在哪里賣的好？我說中東，他說答對了。他說中東迪拜有一個大型的商場里面，360多戶，清一色是格力。他們為什么用格力這個品牌呢？這些商家說，因為只有格力空調在高溫的時候能夠達到我們所需要的溫度，別人做不到。這就是掌握核心技術給我們帶來的市場認可。

這也是我們說你如果用心對待你的客戶、用真誠、用你的技術、用你優質的服務讓他感覺到溫暖的時候，這個天下就是你的。今天的格力空調比去年、前年、甚至再早的空調，只要一對比，你就知道你得到的好處是什么。我們的效率不斷提高，耗電成本越來越低，現在的空調比過去十年的空調最少節能一倍。我們給消費者帶來的是成本的節約，更重要的是，我們通過技術升級，推出無風、無聲空調的時候，你還愿意享受像“鍋爐房”里一樣的空調嗎？

格力電器發展到今天是不是僅僅只是一個空調企業呢？我們完全不是。是不是因為其他行業賺錢多了，我就跨行了呢？不是，這個時代是一個全新的時代，我們要把我們新時代的新工具用足、用好，把新時代的觀念、科技運用到我們科技和工作當中去。中國制造要走向世界，只要你是企業家，你就要有這個思想，你就要有這個擔當，但是我們很多企業倒閉的時候、出現困難的時候，第一個想的就是現在的環境不好，而沒有從自己身上找問題。

   我記得我們進行國際化的時候，進入WTO時代的時候，那個時候很多媒體都說看到了“狼來了”，但是狼沒有把我們吃掉，我們過得更好了。到了2008年金融危機的時候，有人說“完蛋了”，但事實上我們更強壯了，這就是在一個挑戰的時代，勝利屬于勇者。所以我們在一個企業的發展過程當中，在不同的時期，有不同的要求。但是現在社會上有一個謬論，有人說技術支撐一個企業的發展，有人認為營銷支持一個企業的發展，我認為都是偏頗的。

一個完美的企業才具有競爭力，才是缺一不可的。我們銷售好，沒有產品做保證提供的話，不就是一個騙子嗎？所以我們覺得不要顧此失彼，應該是一個完整的企業、應該有全員創新的問題，每個人都要有匠心的精神，我們才能打造出一流的產品，才能被這個社會、被你的“上帝”所認同，這就是企業的競爭力。

   講到這里，格力電器發展了這么多年，說長也不長，因為家電行業的空調領域事業100多年歷史的企業都在，我們只有20多年，說短也不短，我們不可能一夜之間成為一個胖子，我們這個只有20多年的企業，在空調領域，我們擁有的技術遠遠不是過去傳統的理解，我們做的是更加的人性化，不僅僅是功能的需求，更多的是一種享受、是一種健康。

   要實現這些，我們也經歷過，1994年格力電器應該說是一個虧損的企業，當然，帳面上是盈利的，但是如果把盈利的面紗撕開以后，你的應收款、銀行債務、上游欠款、下游不給錢拿貨，你敢講你的企業盈利嗎？格力1994年以前是不盈利的，1994年年底我們應收款5000萬，但是我們帳面上對外報的是盈利1000萬，三年以后我們把5000萬作為壞帳處理了，如果不處理的話，當年是賺錢還是虧損呢？當然是虧損的。還有我們上游、供應商給我們提供的壓縮機，1991年買來的壓縮機是700多元錢一臺，還是小一匹的，這個700多元錢的壓縮機，我們到1999年才消化完，那個時候壓縮機的價格是270多元錢，八年時間曾經700多元錢的壓縮機，到了1999年200多元錢的壓縮機，能賺錢嗎？這告訴了我們營銷的重要性。所以1995年我們對營銷體系進行了變革。

   大家一致認為人是關鍵作用的，但是你用什么人很重要，我認為真正好的營銷不是喝酒唱歌，更不是稱兄道弟，是你要有優質的服務，就是建立一個好的制度，所以格力電器1995年因為我們建立了一個好的營銷體系的隊伍，一舉翻了7倍，那一年賺了1億多，就是營銷立下了汗馬功勞，讓格力電器從1997年到今天，再也沒有銀行的貸款，你們羨慕嗎？

   我們現在做1000多億也沒有銀行貸款，當然在這個時間有人問，你是怎么做的呢？

就是要營造一個透明的、公認的、公正的、共贏的環境，上游要你必須賺錢，你給我供貨的時候不賺錢，我愿意為你犧牲嗎？我也沒有這么高的境界，如果我在格力上班不給我工資，我也不干了，這是不符合邏輯的承諾。我們要上游必須賺錢，但是同時你必須給我提供好的部件產品，要達到我的要求。所以格力電器在人們的印象當中是一個很苛刻、要求很嚴厲的、不講人情的企業，但是我認為這是一個非常人性化的企業，就是共贏，這個體系的改造是在1997年以后。

   1995年我們是營銷體系的改造，過去經銷商說，董姐你放心，我們愿意為格力作出犧牲，我們不賺錢沒事。但是我們發現，不賺錢的時候，1994年年底退貨的時候，那一年我們做了4億多，退貨了近1億，我們進行上線重新檢查的時候，發現壓縮機沒了，你說他愿意為你虧損呢？什么原因導致這樣的呢？是因為我們對市場不了解，所以必須要進行制度建設。

   那一年我想了一些問題，為什么我們有大量的銀行貸款卻沒有運行好，因為我們冬天的產品根本沒有市場，過去都是單冷機，不是暖氣機，因為沒有技術，那個時候制冷也制不好，噪音大，國家標準是40分貝，我們現在的分貝是15分貝。當時在這種情況下我們在思考，商家沒有市場，為什么要打錢給你？打錢給你就是風險，我在想，如果我們向銀行借錢生產了空調，渠道市場不跟我同心協力，未來我也是風險，銀行不可能跟你是好朋友，他們會追債。

所以一個企業，現在經常開玩笑說銀行是“嫌貧愛富”，現在銀行天天要我貸款，可是我不貸。但是當年確實是這樣一個局面，1995年我們依然沒有逃脫1996年的危機，為什么來錢拿貨，為什么還有銀行的貸款呢？我們想不通。原因就是大量物資在這里，但是是銀行貸的錢，產品賣不了就要擠壓，銀行就要來追債。

   所以當時我想怎么辦呢？隨著變化，我們要共贏，但是怎么共贏呢？當時出了一個政策，我們把銀行貸款的利息給經銷商，就出現了我們說的家電行業空調是最有特色的，它有自己一套的政策調控，這就是我們說的“返利政策”，這個政策對經銷商來說很興奮，旺季如果他可以一臺賺100元錢，如果淡季賣的話，可以多賺7%，所以我們“冬天不冷”，1995年冬天我們賣單冷空調17萬套，所以政策的調控非常重要。

   格力的故事太多了，三天三夜都說不完，我今天說了這么多，希望大家記住，回家只能用格力空調。當然這樣說不完整，為了不去國外買馬桶蓋和電飯煲，我親自上陣，格力研發出了很好的電飯煲。曾經有一個日本女孩問我為什么中國人要到日本買電飯煲，我說這個問題半年前問我還可以，但是現在不可能，因為我們格力有最好的電飯煲。

   因為你真正做到了，如果沒有做到，就會讓我們消費者有低質低價的感覺，同時不誠信，因為過去的不誠信，到今天依然影響著我們的選擇，我想這是大家的共識，但是請大家記住，格力是誠信的，其他產品你可以考慮考慮，但是格力不用猶豫。

   請大家看看我們企業的產品片，這是很真實的，你說格力做的好，利潤來自哪里？你靠什么來持續發展？

我剛才講了三點，對消費者的誠信、對你上游誠信、供應商誠信、對你的下游、經銷商誠信，把三種誠信融為一體的時候，這個時候別人還會不喜歡你嗎？一定會喜歡的。

   格力今天到了什么時代？我們已經達到了凈利潤14%？如何演變而來的呢？空調行業100多年，大家知道空調是非常耗電的電器，沙特的話，中東一年的電費，50%是用于空調，因為他們溫度很高，為什么我們有這樣一個技術呢？有一年我做北京開人大會的時候，有人說董總你發財的機會來了，因為空氣污染，你們做凈化器就可以發財。

   這樣是可以發財，但是我們不可能永遠不走出房間，有一個笑話說，邯鄲人說趕緊到北京去躲霧霾，其實我們知道北京的霧霾也很嚴重。2012年的時候我在思考一個問題，我們是不是要以人身體健康為代價，來獲取我們的利潤呢？當時我想，我的產品是耗電很大的，而且我們的生活也在發生變化，需求也越來越大，我們是靠煤來發電的，所以產生的污染就更多。我們的產品如果可以不消耗資源、在這個技術條件下開發是不是可以更有價值呢？

   所以我開會回來以后跟技術人員討論，是不是可以不要電，用光伏，但是光伏是發電的，所以我們要技術突破，讓你燒錢，總可以吧？如果花10億可以換來1億人、2億人的身體健康，也是值得的。所以當時我們下定決心進行研究，通過我們自己的挑戰突破，我們成功了。這個技術我們獲得了行業最高成就獎，相當于影視界的“奧斯卡”獎，中國人帶著這個技術在世界的舞臺上領取這個獎，難道你不自豪嗎？在這個過程當中我們尋求的是什么呢？我們尋求的是給人類帶來美好，而不是自己利益最大化。

   所以我們通過這個技術實現了改變，我曾經到歐洲的時候，問他們用凈化器嗎？他們說，你看我們這里的空氣需要嗎？非常難堪。但是當我們向他們宣傳這個技術的時候，他們非常興奮，兩年半的世界里面，我們至少有500單光伏空調走向世界，恰恰這個技術也給我們帶來了解放，大家都知道，我們有很大的工廠，但是最可怕的是夏天很熱的時候，一邊生產一邊擦汗，特別是我們廣東，因為這是環境決定的。

   我想給他們裝空調，但是員工不答應，因為這樣會增加成本，只是用大排風扇，我一直在琢磨怎么辦。我們是一個空調企業，給別人帶來涼爽，但是自己的員工工作環境很熱，良心上說不過去，但是不管怎么核算，成本上都過不去。現在好了，有了這樣一個技術，一直可以讓車間溫度保持在20度狀態下，我們車間非常舒服，員工不想回家，所以這是技術帶來的改變，所以說技術的作用多么重要。

   2003年我們做到了100億，2012年突破了1000億，今年上半年已經出來了，今年僅僅上半年就增長了200億。半年就增長了200億，靠的是什么呢？靠的就是創新。如何創新呢？因為我們改變了過去傳統的生產工藝模式，我們生產空調就是這樣一個狀態，人不見了，人變成了機器，機器變成了人。

   今年我們做到1500億的時候，我們僅僅只有8萬人，在這些人數當中，我們2011年技術人員兩、三千人，但是現在我們技術開發人員已經到了1萬人，所以格力電器已經不是簡單的空調企業，而是我們衍生了產業鏈的發展，同時我們也有義務、有責任為國家進行擔當。

   德國提出了工業4.0，我們提出了“中國制造2025”，我們的模具需要別人的、我們的技術需要別人的，所以在2013年我下定決心一定要走一條挑戰自我的路，就是我們開始進軍機器人、數控機床，我們一年賣了3000多臺機器人，我們最大的能量就是把技術轉化為生產力，有的時候我們科研的時候做了一個機器人，但是別人不要，因為不符合要是，但是我們的機器人可以滿足不同的工序。過去焊工很辛苦，很熱，我們一年4000萬、5000萬的空調，一個乘以十，要焊多少次。但是現在已經有了自動裝備，沒有焊工了，都是機器人焊，把他們從繁重的勞動當中解決出來了。格力電器現在是一個模具公司、智能裝備公司。

   有人說董明珠不務正業，我又沒有做房地產，為什么沒有不務正業呢？讓是因為有人難受了，我們把一些合作者的利益砍掉了。2012年我當董事長的時候，從800億做到1000億，別人都說董明珠是搞營銷出身的，不懂管理，有人說董明珠把這個企業搞完蛋了？我是什么樣的我不清楚嗎？我有沒有病我最清楚，你知道嗎？你檢查檢查自己有沒有病，這才是最重要的。

   所以我們要有堅定的信念，要知道這個的戰略是什么，就要堅定的走下去，只要你的心里裝的是別人，就一定會成功。

   所以我們看智能裝備的時候，看看格力電器是一個什么樣的企業文化呢？1995年我提出了“營銷格力”，通過政策調控，比如制訂了“返利政策”，來調動了市場的積極性，實現了市場的共贏。大家一起賺錢，風險大家也一起承擔，這樣的方法讓我們企業起死回生。昨天，李部長問我說，你企業現在做的世界老大的時候，還有后勁嗎？還有動力嗎？我說有的，全世界70億人，還沒有全部都用我的空調。

   我很老了，我今年60多歲了，有人說你該退休了，但是我覺得我很年輕，因為我始終有夢想。所以我們在發展的過程當中，制度建設的同時，要思考員工需要什么。格力電器一波三折走過來的，我們是一路斗爭過來、一路打過來的。

   1996年我們所有的經銷商，因為出臺的政策很好，在這個過程當中我們對誰做的最大的，還會給獎勵，所以大家互相殺價，人人打的頭破血流、人人虧損。1997年我在湖北成立了第一個區域銷售公司，有人很擔心萬一失敗了怎么辦？如果都怕萬一，那怎么挑戰呢？我們不是挑戰別人，更重要的是挑戰自己。所以當時我成立這個公司的時候，別人問我怎么解決的時候，我說這個公司做最大的風險評估，就算湖北省沒有銷售，也只是少兩億，其他二十多個省份把這兩億補回來，這種嘗試也是值得的。

   我們是不是天天讓商家虧損？這樣最后還是消費者吃虧，所以我們成立了銷售公司，一年之后，我們在全國每個省都成立了這樣的公司，好處就是大家不打架了，都是統一按照格力公司的標準，你以服務來贏取合法權益，但是不能暴利，我們這個宗旨是讓所有的經銷商必須賺錢，一直都很好。但是到2000年問題來了，有人認為我是老大，湖北省我說了算，格力空調只有我能賣，所以廠家給的政策，他們不往下兌現，卡兩頭，問公司要，還卡下游。所以引起了群憤，大家造反了，有人說董明珠不敢動這個公司的老總，但是我最后把這個老總撤了，當年這個公司就多賺2億。

   大家一定要牢牢記住，在制度面前，人人平等，你不能認為是親戚、是朋友，而放棄原則，我曾經跟他們說過，在工作當中沒有親情和人情味。所以很多人說我“霸道”，很多帽子扣到我頭上，但是我不怕，因為我得罪一個人，是為了成千上萬的人，這樣的人就必須得罪，如果你不敢得罪這個人，最起碼就是你有問題。

   我們企業在建立制度的時候，今天很多都是年輕人，大家一定要記住，制度是不能變的，但是我們要不斷的創新有利于企業發展的制度，我們也經常廢制度，1995年我當部長的時候立了一個規矩，一個企業最重要的是一線，1994年年底因為一次危機，我們銷售人員集體離開了格力電器，去了中山的一個空調廠，在這個時候讓我回來，我感覺還有點價值，最后同意了回來。

   回來之后，我銷售的時候跟機器說話，把空調賣了就行，但是回來的時候是跟人打交道的，那個時候我說了一句話：雖然是沿海地區，但是比內地的國企還要“國企”，因為有淡季和旺季，旺季就會有人來求你。現在說官員腐敗，我認為有交易的地方就有腐敗。當時我們搬運工也有權力，可以安排送貨的順序，我回來當部長的時候發現，一個企業一年沒有付一分錢，把500萬的貨拿走了，還好后來賣掉了。

   所以我回來當部長的時候就立了一個規矩，不管你是誰，一定要收款才發貨，否則我就會收拾他，因為只有財務通知開票才能開票。當時我用了一個最笨的辦法，就是制度上墻，每天上班都看看自己應該做什么。有一天，一個開票的人沒有收款就發貨了，我問他原因，他說看錯了，我說不行，要罰款，罰100元錢，那個時候他們工資就是800元錢，后來還通報，就算你是總經理帶來的人，也同樣處理，全公司通報。通報之后，還降了一級工資，等于每個月都要少100元錢，肯定急了，一定要告狀。

   第二天一上班，老總電話就來了，問我怎么回事，我說我罰款了、通報了、降工資了，我說我權力太小了，如果我的權力大，我就把他開除了，對他的要求要比別人的要求高，因為他是你帶來的。所以通過很多的制度挑戰，得罪了一些人，當然也有一些人講良心話，說多虧董總這樣做，否則我們退休工資都沒有了。所以很多有良心的人，最后反省一下，還是覺得董明珠沒錯。

   剛才大家看了我們的自動化裝備，也知道我們在制度建設當中得罪了人，我們有一個普通員工從韶關過來的，不是開票的，一個月收入大概600、700元錢，他也是好心，經常帶一些吃的東西過來也同事吃。我們是11：30下班，我剛進門就看到他們在吃東西，按規定是不行的，剛說完，下班鈴聲響了，有人說算了吧，都下班了，我說你們動嘴的時候還沒有下班，不好意思，最后罰款，一人50。有人說算了吧，我們不是故意的，是某某人帶來的，所以我說那這個人罰100元錢，其他人罰50元錢。

   下班之后，我把這個人留了下來，狠狠的批評了他，但是最后給了他100元錢，這是因為他家庭困難，跟罰款是兩件事情，這個人今天還在格力上班，從此以后他都沒有帶東西到公司來吃，所以一定要公平。

今天騰訊的王蘭也來了，大數據的時代，我們傳統產業怎么辦？就要把這些現代化的工具充融入到我們傳統當中，空調的軟件可以讓風冷下來嗎？不可以。汽車現在很方便，雖然有無人駕駛，但是還是要有汽車，還是要有制造業。

所以在這個時代，我們一定要堅守自己的夢想，格力電器發展的時候，很多人說董明珠，你做800億10萬人，現在做1500億的時候8萬人，人到哪里去了？下崗了嗎？我們員工因為各種原因離開格力的之后，我們都在不斷的在補充人員，所以我們用現代化的、科技的管理模式，所以我們人一直在減少，都是自然流失。格力從來不炒人，比如格力以前有叉車工，但是格力今天都是物流自動化了，以來的叉車工下崗嗎？不會，轉型升級。我們要培養具有工匠精神的人，這樣的企業才有競爭力，格力電器為什么成功？不是因為技術改變了格力，而是因為一部分人群改變了格力。

我們一線的工人，基本上都是來自農村，就是過去的“農民工”，格力電器從1997年開始就杜絕在公司里面說“農民工”，不能因為崗位不同，我們就歧視他們。他們文化都是初中，但是我們今天都把他們培養成了管理者，什么是標桿？什么是人才？他們作為一個榜樣，給別人帶來了目標和方向，這就是人才。

所以格力電器一直在思考，我們不做房地產，但是我們員工一直買不起房子，怎么辦？這就不是我們員工要思考的，而是我們企業“當家人”要思考的。現在我們給員工一人一房，結婚后可以給兩房一廳，退休后房子歸你，盡可能給員工帶來安全感。

但是我們要他們保證品質質量，因為只有每天一道工序都把質量控制好，才能給消費者帶來優質的產品，我們每個環節都不能出錯，只要其中一個環節出錯的話，整個鏈條就會完整，就可能傷害我們的消費者，如果真正傷害了消費者的話，我們消費者就不會要你，最終受害的還是員工。所以要讓每個員工都愛這個企業，只有每個人都愛企業、都愿意付出，這個企業才有競爭力。

   1991年到2011年，二十一年的時間，我們只賣了3000億，但是后面五年的時間我們賣了5700億，這個數字變化就相當于過去我們展示的公司管理最后取得的結果。有人說從時間上來說是它的四倍、五倍，而我們后面的產能銷量是過去的1.5倍，用五年的時間戰勝了過去的二十一年。我們的管理是零成本，這是一個巨大的挑戰。有一個大的央企問我們利潤是怎么來的？是怎么管理的？所以我們要不斷的，我們在2010年推出了全員監控的品質管理這樣一個模式，讓格力電器的零部件實行了零陳本。

   1991年到2011年累計凈利潤是195億，但是2012年到2016年累計凈利潤是603.58億元，由于我們創造了很好的效益，去年我們給員工每個月加了1000元錢工資，我們要人人共享利益。我們不僅有這么好的利潤，同時給股民也帶來了很好的回報，我們納稅20年納稅200億，但是后來五年的時候是近600億的稅收，今年我們作了1500億的話，給國家的稅收是200億，同樣我們自己也獲得了很好的利潤。

   在過去二十一年當中，我們1996年正式上市，到2016年，給股民的分紅超過了300億，我們每年都給股民分紅，承諾到了，也做到了，我們是真正的投資者，而不是投機者，這就是企業帶給社會的責任，我們的責任是多方面的，不僅是自己盈利，最重要的是一定要堅守共贏的思想，這就是企業真正的價值。

   所以我們講到這里，就要說一個創新型的企業要具備什么樣的條件？創新型的企業不是偷別人的技術，說到偷技術，我又要點名了，點名了他們又要難受，我要講到他不敢偷，這個社會就和諧了。我們在供給側改革的時代，我認為供給側改革就是倒逼機制，對不良的企業、對劣質的產品，就要“嚴打”，只有這樣，才能讓我們這樣創新型的企業得到成長和發展，所以創新是一種挑戰，創新可以讓世界更加美好。

   所以作為一個有能力的企業，格力電器去年新推出了一個廣告，從過去的“讓世界愛上中國造”，改成了“把愛獻給這個世界”。

   謝謝大家。